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招行行长田惠宇: 如果不主动求变,昨天的“护城河”可能变成 明天的“沼泽地”

        在6月25日召开的招商银行股东大会上,有投资者问:“招行优异的基本面已得到市场公认,但目前个人投资者普遍觉得招行的估值贵,对于不同银行的区别还没有清醒的认识。请问田行长,招商银行的护城河到底在哪儿?”

        企业“护城河”是资本市场经久不衰的话题。出人意料的是,田惠宇行长接招后,先对“护城河”这个词作了一番重定义,再娓娓讲出招行的竞争力乃至银行商业模式的迭代简史,视角独特、一气呵成。现将讲话摘录如下。

        田惠宇行长:投资者都喜欢用“赛道”、“护城河”这样的词,但从企业的角度看,我觉得这个词有点问题,画面感太强,给人惨不忍睹的感觉——让人联想到孤城苦战、孤城自救,还要随时面临降维攻击。从企业经营的角度,我不太喜欢用这个词,我个人比较喜欢用一个老词——核心竞争力。从核心竞争力的各元素来看,招商银行在公司治理、体制机制、服务创新、市场定位、经营理念以及组织文化这六个方面,我们自己认为还是有一定的特色。

        首先是公司治理。招商银行这套公司治理体制已经延续了34年,“三会一层”,即股东大会、董事会、监事会和管理层,职责清晰、分工明确、密切配合、理念一致。这套公司治理长期而稳定,使得招商银行在战略执行上也长期持续稳定,这一点对于一家银行来说特别重要,这是一个基础。

        二是市场化的机制。刚才缪董事长也再次强调了招商银行坚持市场化的用人导向和激励约束机制。这套机制招行也坚持了34年,尽管外部环境经常变化,但这套市场化的机制我们坚持得很好,特别是“六能”机制中“能下”的机制坚持得比较好。坚持这套市场化的机制,使得我们比较容易造就一大批心无旁鹜、专业专注、尊重规律、敬畏市场的专业人才;同时也使得我们相对容易做什么就能成什么,零售业务就不用说,私人银行、财富管理、信用卡招行都是王牌;即使是这几年我们新布局的业务,比如批发业务里的机构业务、投行里的招银国际、消费金融领域的招联金融,以及资管、托管、票据等业务,要么是异军突起,要么是细分领域里的龙头,使得我们“一体两翼”的“一体”不是孤军深入,能得到“两翼”很好的支持,否则我们的“一体”也走不远。

        三是服务创新。这一点广大客户、股东都有体会。招商银行从34年前诞生之日起,就不是衔着金钥匙出生的。当年是失之于此,今天就是得之于此。34年来,我们一直要在服务、创新上想办法,保证了我们可持续发展,这已经变成了招商银行的基因,变成了深入我们骨髓的东西。

        四是市场定位。招行一直坚持走差异化的发展道路,从“一次转型”、“二次转型”,到“轻型银行”、“一体两翼”,再到今天的大财富管理,我们自始至终坚持自己的市场定位,不断深化。

        五是经营理念。招商银行从董事会到管理层都始终坚持审慎稳健的经营理念。这一点广大投资者、股东深有体会,每年大家都会问题这样的问题:拨备覆盖率为这么高?是不是藏利润?说句实在话,你能看到的就不叫“藏”,这叫“审慎”。

        六是组织文化。招商银行一直坚持以客户为中心。在企业还小的时候比较好办,身轻如燕;随着企业变大,很多毛病都会滋生出来,对这一点,我们时刻保持高度的警醒。招行组织文化建设的核心就是要“反对大企业病”。

        企业文化为什么这么重要?我们内部的各项制度、部门职责、流程、KPI不能覆盖经营管理的方方面面,再完备的KPI肯定挂一漏万,必须要靠文化来补位、解决。所谓文化,其实就是全体员工做事情的方式。我们内部倡导“做正确的事,不管它在不在你的KPI里”,这就是招行的企业文化。这几年我们进一步倡导“开放、融合、平视、包容”的轻文化,这是我们的轻型银行题中之义,也取得了很好的效果。

        以上六个方面是围绕核心竞争力,我们认为招商银行有一些特点的地方。但作为一家商业机构,谈竞争力必然是离不开商业模式,所以,我还想特别就商业模式的问题与各位股东做一下交流。

        传统商业银行的商业模式是什么?其实很简单,就是通过资产规模的扩张带动营收的增长,从而带动利润的增长。我们把这个商业模式叫做1.0的模式。这个模式有两个问题,第一个问题是重资本,第二个是顺周期或亲周期。资产规模的扩张必然会带来资本补充的要求,因为银行是高风险、强监管行业,对资本充足率是有要求的,规模越大资本的要求越多,所以是重资本。在这种发展模式下,影响盈利能力的有三个因子:一是生息资产和付息负债规模;二是净息差;三是资产质量。这三个因子都与经济周期高度正相关,所以是顺周期。重资本对股东而言,发展过快,内生资本补充不了就需要发普通股。顺周期意味着企业比较怕经济波动,所以盈利能力就不稳定、不可持续。所以,从投资者的角度来说,不喜欢重资本、顺周期。

        招商银行的两次转型,特别是2014年以来的“轻型银行”探索,就是要摆脱对1.0发展模式的依赖,我们把这种“轻型银行”的模式叫做2.0模式。在这种模式下,我们主动降低规模扩张的速度,更多地在业务定位、业务结构和资产质量上寻求红利,现在看来成效非常显著。2014年以来,招行就没有再进行过普通股融资,而且ROE一直保持在15%以上,每股收益基本同步于利润的增长,每年现金分红保持在30%以上。从2014年到2021年,八年八次分红,在没有一分钱普通股融资的情况下,一共分红1597亿。所以,当招行的股东很好,只进不出。

        当然我们也清楚地看到,2.0模式红利的边际也在递减,我们对2.0模式充满危机感。所以三年前我们开始探索3.0模式,三年前提出打造金融科技银行,去年提出开放融合和轻文化,今年进一步提出了打造大财富管理价值循环链。到今天,我们可以初步对3.0模式作一个定义。什么是3.0模式?大财富管理的业务模式+金融科技的运营模式+开放融合的组织模式,就是3.0模式。

        如果回到前面所提的“护城河”概念,商业模式没有一成不变的“护城河”,如果不主动求变,昨天的“护城河”可能变成明天的“沼泽地”和“泥潭”。一个企业,只要根据环境的变化不断地做自我革命,依托自己的资源禀赋、根据自己的优势和特色不断进化,商业模式不断地提升,就是有核心竞争力的。如果只是简单地复制别人,看东家做得好学东家,看西家做得好学西家,这不是招商银行的选择,这样的企业是没有核心竞争力的。就像我们内部经常讲的一句话,即使是开卷考试,也不可能每个人都得100分。

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